DIAGNOSIS BUDAYA

1. A. Pimpinan Puncak membangun proses pengambilan keputusan untuk melakukan perubahan dengan mengidentifikasi situasi dan merumuskan masalah sesuai dengan tingkatan manajemen yang ada.

B. Bahwa semua masalah ditetapkan oleh pimpinan puncak dengan pola pikir memecahkan masalah dengan melibatkan proses pengambilan keputusan dari bawah.

2. A. Masalah yang komplek dan rumit sedang dihadapi, pimpinan semua tingkatan merasakan keputusan harus diambil dalam memecahkan persoalan, asalkan keputusan diambil berdasarkan keputus-an bersama dengan landasan menghindari masalah.

B. Masalah yang komplek dan rumit sedang dihadapi, pimpinan semua tingkatan merasakan keputusan harus diambil dengan mengikut sertakan bawahan dengan memecahkan masalah.

3. A. Semua tingkatan pimpinan bersikap dan berperilaku sesuai dengan aturan yang ada, mereka memberikan dukungan supervisi dengan rasa berkawan, menaruh perhatian, mau mendengar sebagai suatu pendekatan dalam memecahkan masalah untuk me-ningkatkan kinerja.

B. Semua tingkatan pimpinan bersikap dan berperilaku sesuai dengan aturan yang ada dalam melaksanakan supervisi bila diminta atau timbulnya masalah.

4. A. Kebanyakan para manajer bertindak dan berperilaku sesuai norma-norma tertulis dalam mengelola aktivitas mereka.

B. Kebanyakan para manajer bertindak dan berperilaku dalam proses pengambilan keputusan dengan meminta pendapat dari bawahan terhadap hal-hal yang bersifat strategis.

5. A. Pimpinan puncak bertindak dan berperilaku mengidentifikasi situasi dan merumuskan masalah atas kemampuan sendiri dan meminta bawahannya untuk memecahkan masalahnya.

B. Pimpinan puncak bertindak dan berperilaku sesuai dengan kekuasaan yang ada ditangannya dalam semua kegiatan.

6. A. Semua tingkatan manajemen bertindak dan berperilaku sesuai dengan kekuasaan yang dimiliki tetapi memiliki wawasan dalam kegiatannya sesuai dengan tuntutan perubahan.

B. Semua tingkatan manajemen bertindak dan berperilaku sesuai dengan kekuasaan yang dimiliki untuk memecahkan setiap masa-lah yang timbul baru bertindak.

7. A. Pimpinan puncak memberikan kebesan atau melimpahkan wewenangnya kepada bawahan yang memiliki kompetensi untuk merumuskan dan mencapai atas misi yang telah ditetapkan.

B. Pimpinan puncak memberikan kebebasan atau melimpahkan wewenang kepada semua pimpinan menengah dan bawah dalam setiap masalah operasional yang dihadapi.

8. A. Pimpinan menengah dan bawah yang menerima pelimpahan wewenang mengambil keputusan untuk setiap masalah yang dihadapinya tanpa mempertimbangkan perubahan lingkungan.

B. Pimpinan semua tingkatan manajemen bertindak dan berperilaku tidak berani mengambil keputusan yang diberikan kepadanya.

9. A. Semua tingkatan manajemen konsisten melibatkan bawahan dalam mensupervisi dalam membangun tim, merumus-kan tujuan dan menggariskan fasilitas kerja untuk mewujudkan misi yang terkait dengan pandangan masa depan.

B. Pimpinan puncak dalam bersikap dan berpilaku memperhati-kan saran-saran yang diberikan bawahannya lebih menekankan pertimbangan internal semata.

10. A. Pimpinan pucak dalam mengambil keputusan bersandarkan aturan yang ada, ia terikat dengan kebijakan itu namun keputusan yang diambil bertolak dari suatu pemikiran sebaiknya menghin-dari masalah sebelum terjadi.

B. Semua tingkatan pimpinan dalam melaksanakan kegiatan dengan mempertimbangkan semua saran yang diberikan bawah-an dalam setiap penyelesaian masalah yang dihadapi.

11. A. Mereka mengatakan bahwa kemampuan luar biasa untuk menjajaki arah yang dimiliki bersama oleh para manajer yang sukses telah secara meyakinkan membantu hasil jangka panjang dengan aturan-aturan yang ada dalam menangkap situasi masa depan.

B. Pimpinan puncak hanya bersikap dan berperiliku dalam menjalankan masalah-masalah yang mendesak dengan mengikut serta bawahannya.

12. A. Semua tingkatan manajemen bertindak menyelesaikan tugas berdasarkan aturan yang ada dengan memperhatikan faktor internal tanpa mengikuti perkembangan eksternal.

B. Keterlibatan semua pihak dalam menyelesaikan masalah ope-rasional tanpa melihat akibatnya ke masa depan, yang penting jangka pendek terselesaikan.

13. A. Pimpinan puncak dengan kekuasan yang dimilikinya menu-gaskan para bawahannya untuk bertindak dalam menjalankan tugasnya dengan bersandarkan pertimbangan faktor eksternal dan internal.

B. Pimpinan puncak dengan kekuasaan yang dimilikinya memerintahkan bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan yang menekankan pertimbangan internal yang sangat menentukan.

14. A. Semua tingkatan pimpinan merasakan keberhasilan menggerakkan bawahan menjadi produktif atas tindakan yang mendesak tanpa suatu perencanaan tindakan yang menyeluruh.

B. Semua tingkatan pimpinan merasakan keberhasilan mengge-rakkan bawahan menjadi produktif sesuai dengan kekuasaan yang dimilikinya.

15. A. Pimpinan semua tingkatan menyerahkan segala sesuatu kepada bawahannya untuk merencanakan cara-cara untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya.

B. Pimpinan semua tingkatan menyerahkan segala sesuatu kepada bawahannya baik individu maupun kelompok untuk menyelesaikan tugas sesuai dengan perannya.

16. A. Pimpinan puncak setelah merumuskan perencanaan jangka panjang, selanjutnya menyerahkan kepada bawahan untuk menyelesaikan cara mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

B. Pimpinan puncak setelah merumuskan rencana kerja jangka pendek selanjutnya melimpahkan wewenang untuk menyelesai-kan bila masalah-masalah yang timbul dalam pelaksanaan operasional.

17. A. Pimpinan puncak mempengaruhi semua tingkatan manajemen dan karyawan bahwa menghindari masalah lebih penting dari memecahkan masalah dalam bersikap dan berperilaku.

B. Pimpinan semua tingkatan merencanakan jangka panjang hanya menekankan masalah-masalah internal.

18. A. Mengelola berdasarkan nilai dituntut adanya kesamaan dalam bersikap dan perperilaku dalam memandang kepentingan stake –holders.

B. Pimpinan puncak dalam menyelesaikan masalah dengan mengikutsertakan bawahan untuk setiap persoalan terjadi.

19. A. Pimpinan semua tingkatan merencanakan keputusan jangka panjang sesuai dengan pedoman yang ada.

B. Pimpinan pada tingkatan menengah dalam melaksanakan tugas sesuai dengan sesuai rencana jangka panjang bila perlu sesuai kebutuhan dalam perubahan.

20. A. Pelaksana hanya menyelesaikan tugas yang telah ditetapkan, dan pimpinan akan mempersupervisi setiap ada masalah.

B. Memfungsikan kehadiran kelompok yang mampu merespon permintaan kerja yang tidak biasa dengan mempersurvisi mereka.

21. A. Individu dan kelompok disupervisi atasannya dalam memecahkan masalah yang timbul dengan suatu pendekatan kekuasaan yang dimilikinya serta memperhatikanseluruh situasi yang berkembang.

B. Pemimpin melaksanakan kekuasaannya dan menugaskan untuk dilaksanakan menyelesaikan pekerjaan yang mendesak.

22. A. Dalam mensupervisi diperlukan kemampuan yang tinggi, bila tidak dapat menimbulkan persoalan dalam pelaksaan tetapi dapat juga sebaliknya menjadi sangat efektif.

B. Kebanyakan kelompok pemimpin dalam semua tingkatan menjalankan komunikasi satu arah untuk menyelesaikan masalah-ma-salah yang bersifat operasional.

23. A. Unntuk meningkatkan keefektifan diperlukan kemampuan bawahan yang memiliki tingkat keterampilan sesuai dengan peran yang harus dilakukannya.

B. Mempersupervisi untuk meningkatkan efektivitas kerja sangat ditentukan oleh lingkungan kerja yang dapat menunjang kreativitas individu.

24. A. Pimpinan puncak menetapkan tujuan yang hendak dicapai, selanjutnya melimpahkan wewenang kepada bawahan dengan ha-rapan agar waktu dan sumber daya dapat dilakukan secara optimal.

B. Dengan pelimpahan wewenang kepada bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetap, mereka diberikan keleluasan untuk memutuskan cara mencapainya tanpa kontrol yang ketat.

25. A. Kalau anda menyetujui bahwa mengelola berdasarkan budaya dapat meningkatkan keberhasilan perusahaan, mengapa keba-nyakan pimpinan pucak tidak merumuskannya sebagai suatu strategi dalam pengembangan sumber daya manusia.

B. Partisifatip hanya dapat terwujud bila memberikan ruang gerak bagi mereka untuk mendapatkan kepuasan dengan kemajuan peningkatan yang lebih tinggi.

26. A. Pimpinan semua tingkatan manajemen lebih menekankan arti penting keterlibatan dan konsistensi, walaupun memecahkan persoalan yang dihadapi bertolak dari keadaan yang mendadak untuk segera diputuskan.

B. Organisasi seharusnya efektip dalam memenuhi kepentingan pelanggan, walaupun aktivitas digerakkan pada saat adanya ketidak pastian dalam pelaksanaan dengan tetap tidak melepas-kan diri dari tanggung jawab.

27. A. Ada pula yang mengatakan budaya perusahaan adalah suatu pola terpadu dari tingkah laku pegawai dalam perusahaan antara lain pemikiran, tindakan, pembicaraan, ritual / upacara dan benda-benda yang diatur bersama dalam menghadapi tantangan dari ketidak pastian.

B. Anda senang melaksanakan aktivitas hari ke hari yang membangun pekerjaan anda berdasarkan aturan yang tidak dirumuskan sebelumnya.

28. A. Peran budaya sebagai intergrasi kedalam dalam arti menyatukan perilaku. Interaksi kedalam organisasi perusahaan akan dipengaruhi faktor-faktor ekstern dan intern dan oleh oleh karena perlu dilola berdasarkan nilai.

B. Departemen anda menerima kerja sama dan bantuan dari departemen lain berdasarkan rencana yang tidak terorganisasi namun dalam praktek adakalanya berjalan efektip.

29. A. Membangun tim supervisi yang memberi semangat dan kejelasan tentang apa yang diharapkan orang atas apa yang dikerjakan anda melalui kekuasaan dengan memperhatikan lingkungan.

B. Seseorang menginginkan pemikiran anda dan orang lain yang berbeda pandangan dengan pemikiran anda tapi dalam praktek diselesaikan dengan kekuasaan.

30. A. Kepuasan individu, kelompok, pimpinan, organisasi dengan kemajuan yang dicapai dan mendapat peluang dimasa depan hanya dilaksanakan berdasarkan kekuasaan untuk setiap persoalan yang dihadapi.

B. Sukses yang sesungguhnya tidak datang dari pernyataan nilai-nilai kami, tetapi dari pelaksanaan nilai-nilai tersebut setiap hari hanya berdasarkan kekuasaan.

31. A. Tiga kekuatan memainkan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya yaitu praktek seleksi, tindakan manajemen puncak dan metode sosialisasi dalam merealisasikan pelimpahan wewenang.

B. Suksesnya suatu pelimpahan wewenang sangat ditentukan oleh peningkatan kreativitas orang yang terkait dengan pekerjaan.

32. A. Pelimpahan wewenang dilakukan secara tertulis ataukah hanya setiap ada persoalan yang dihadapi untuk dilaksanakan oleh anda karena sebagai bawahan.

B. Kepemimpinan dikatakan merupakan faktor penentu membentuk perilaku manajemen, tapi kebayakan pimpinan semua tingkatan sangat sulit merumuskan pelimpahan wewenang.

33. A. Percayakah anda selaku pimpinan pada semua tingkatan dapat memotivasi bawahan karena adanya kejelasan merumuskan fungsi kelompok dapat mempengaruhi kinerja individu atau kelompok.

B. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang.

34. A. Karyawan merasakan baik sebagai individu atau sebagai anggota kelompok merasakan fasilitas kerja yang dirancang sebelumnya terlibat dalam membuat keputusan sehingga membantu menemukan cara yang terbaik dalam melaksanakan pekerjaan.

B. Pengakuan dan respek atas pekerjaan anda yang baik bila pendekatan hanya dilakukan karena pimpinan senang kepada anda.

35. A. Suatu budaya muncul dan berkembang mencerminkan visi, misi, tujuan, sasaran, strategi serta pengalaman-pengalaman yang dimiliki orang dalam mengimplementasikan.

B. Barang kali yang mendasar orang yang mengikuti norma-narma akan diberi imbalan / ganjar sedangkan yang tidak tidak mendapat perhatian selayaknya.

36. A. Pekerjaan anda akan memungkinkan memberi kesempatan baik untuk mendapat yang lebih tinggi bila diatur dengan jelas untuk dipatuhi.

B. Pemimpin semua tingkatan beranggapan bahwa aturan yang jelas adakalanya sulit diterapkan bila kreteria penilaian kepuasan itu tidak ada.

37. A. Pemimpina semua tingkatan akan mematuhi peraturan yang ada bila pelaksanaannya secara konsisten dilaksanakan secara baik dan aturan itu terbentuk berdasarkan keterlibatan semua pihak dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang akan mempengaruhi.

B. Adapula pimpinan berpendapat pelaksanaan norma-norma yang harus dipatuhi bertolak dari pekerjaan tertentu saja.

38. A. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak, budaya-budaya tersebut mudah berkem-bang bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang pandai dan berakal sehat, maka tidak penyelesaiannya berdasarkan kekuasaan oleh pimpinan puncak.

B. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat agar bersifat lebih mengutamakan sikap dan perilaku meningkatkan kinerja.

39. A. Ada perusahaan dengan budaya lemah mampu berkinerja baik, jika teori ini salah, mengapa banyak orang pandai yang menerimanya.

B. Ada usaha untuk mengembangkan budaya yang bertolak dari kebebasan orang berpikir untuk mengembangkan cara penyelesaian masalah tanpa perlu dikendalikan.

40. A. Manajemen puncak dalam perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan suatu visi dan misi yang ditetapkan melalui pengelolaan manajemen konflik untuk mewujudkan tujuan dan sa-saran.

B. Pimpinan semua tingkatan manajemen berkeyakinan struktur, sistem, rencana, kebijakan formal dapat diimplemtasikan secara baik bila didukung adanya kebebasan berkarya.

41. A. Seandainya anda menjadi pimpinan puncak mempunyai gagasan untuk merumuskan budaya perusahaan masa depan dan mampu merumuskan hal-hal yang terkait dengan kepuasaan dengan menda-pat dukungan dari karyawan, maka anda akan mengimplementasikannya secara profesional.

B. Ada pula yang berpendapat apabila tidak mendapatkan dukungan secara utuh termasuk komisaris dan pemilik akan menunda pelaksanaan budaya yang telah dirumuskan bersama.

42. A. Gagasan atau jalan keluar yang kemudian tertanam dalam suatu budaya ini dapat berasal dari manapun, perorang, kelompok, dari tingkat bawah atau atas, hanya saja tidak dilola secara berkelanjutan sebagai faktor yang membentuk perilaku manajemen.

B. Lingkungan yang teratur dan bersaing juga dapat merupakan faktor membentuk perilaku manajemen walaupun dilola dengan manajemen berdasarkan komunikasi satu arah.

43. A. Pimpinan semua tingkatan, ada yang berkeyakinan bahwa mengelola perusahaan berdasarkan ketaatan dan prosedur yang telah ditetapkan dapat meningkatkan kinerja sepanjang keterli-batan dan konsisten dapat terjaga.

B. Ketaatan dan prosedur yang ketat dapat menghambat kemungkinan kreativitas individu dan kelompok disatu sisi dan disisi lain tidak terjadi inovasi yang akan berdampak kinerja menurun.

44. A. Ada pula yang mengatakan budaya perusahaan adalah sistem nilai dan keyakinan organisasi yang mewarnai perilaku pegawai dan kegiatan organisasi yang dimotori oleh pimpinan puncak dengan ketaatan dan prosedur yang ditetapkan.

B. Pimpinan puncak yang membuat keputusan mempunyai akses terhadap informasi seperlunya dari semua tingkat dari organisasi dalam memecahkan masalah.

45. A. Pimpinan semua tingkatan manajemen, kadang-kadang dikatakan kepemimpinan yang terpusat pada diri pemimpin dapat memotivasi kebersamaan dalam kelompok untuk memecahkan masalah-masalah yang dapat diprdeksi lebih dahulu.

B. Dengan sangat banyaknya petunjuk yang datangnya dari pimpinan puncak dan sangat terbatasnya bahkan sama sekali tidak adanya peran serta anak buah dalam perencanaan dan pengambilan keputusan.

46. A. Ada yang berpendapat bahwa pemimpin secara sepihak menentukan peran serta apa, bagaimana, kapan, dan bilamana berbagai tugas hrus dikerjakan berdampak peningkatan kinerja.

B. Para karyawan bekerja ke arah tujuan yang mereka rasa akan menyumbang pada pencapaian tujuan organisasi yang lebih besar, karena adanya nilai yang dianut bersama.

47. A. Terdapat pengertian umum bahwa setiap karyawan dan kelompok bertanggung jawab atas evaluasi diri dan menerima tanggung jawab untuk berubah.

B. Pimpinan puncak yang bertanggung jawab untuk meningkat-kan kreativitas diperlukan adanya kebebasan bertindak tapi dibawah pengawasan dan bimbingan atasannya.

48. A. Ada pula yang berpendapat pemimpin tidak perlu menggunakan kekuasannya, berikan kebebasan bawahan meren-canakan tujuan dan cara mencapainya.

B. Pimpinan yang bijaksana dalam menerapkan kepemimpinan yang bebas, ia berkewajiban menyediakan informasi yang dibutuhkan dan analisa dampak dari faktor lingkungan.

49. A. Seandainya anda adalah pimpinan atau karyawan dimana organisasi telah merumuskan budaya perusahaan tapi dengan perkembangan perubahan yang serba komplek dan tak menentu tapi budaya telah berakar dalam perilaku, strategipun berubah, sebaiknya kita melangkah tidak lain anda harus merumus ulang.

B. Apapun keputusan yang hendak diambil oleh pimpinan selalu melibatkan bawahan untuk ikut serta bertanggung jawab.

50. A. Budaya yang kuat sebagai daya dorong untuk mengimple-mentasikan makna penghargaan, pelayanan terbaik, melaksanakan tugas dengan cara yang lebih unggul dengan pendekatan mengikut sertakan bawahan dalam pemecahan masalah.

B. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi bawahannya untuk membuktikan keberadaan budaya dapat mempengaruhi dalam mencapai hasil bersama.

51. A. Bagaimanapun juga pimpinan semua tingkatan harus dapat mempengaruhi bawahannya melalui suatu kebijakan dengan memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhinya untuk membuktikan keberadaan budaya dapat mempengaruhi dalam mencapai hasil bersama.

B. Organisasi sebaiknya memiliki suatu perhatian nyata dalam kesejahteraan dan kepuasan semua pihak atas orang yang bekerja disini.

52. A. Organisasi ini mengatakan kelompok kerja anda apa yang dibutuhkan untuk mengetahui terhadap kemungkinan pekerjaan terbaik secara berkelanjutan.

B. Orang diatas bos anda mudah menerima terhadap ide-ide dan usul-usul yang datang dari kelompok kerja anda.

53. A. Organisasi bekerja dalam satu sistem sesuai dengan aturan dan prosedur dalam proses pengambilan keputusan bertolak dengan tersedianya informasi yang cukup dan akurat.

B. Sekiranya organisasi secara jelas menggariskan tujuan dan sasaran serta meyakinkan untuk dicapai tapi peran kepemimpinan tidak mampu mempengaruhi bawahannya karena ketidak jelasan dalam uraian tugas.

54. A. Budaya yang kuat juga dikatakan membantu kinerja karena memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada aturan dan prosedur yang ketat.

B.Budaya menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu organisasi sehingga karyawan-karyawan baru secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya.

55. A. Orang-orang dipengaruhi oleh keputusan untuk ide-ide mereka namun dalam memasuki kebebasan hendaknya harus dikendalikan.

B. Organisasi ini mencoba untuk meningkatkan kondisi pekerjaan yang sesuai dengan lingkungan kerja tanpa mengajak para bawahan.

56. A. Secara sadar aktivitas pekerjaan diorganisir dalam organisasi ini sesuai dengan setiap kebutuhan saja.

B. Kelompok kerja anda mendapatkan informasi yang cukup tentang apa yang terjadi di departemen lainnya.

57. A. Perilaku manajemen terbentuk dengan kesamaan pikiran dalam bertindak, namun perubahan datang ibarat gelombang badai dengan segala ketidak pastian tapi dengan pendekatan secara konsisten melibatkan semua pihak dapat mewujudkan apa yang dicitakan dengan sarana berpikir menjauhkan masalah.

B. Perilaku interaksi kedalam organisasi ditentukan keberadaan budaya yang berdampak dapat memberikan pelimpahan sepenuhnya kepada bawahan untuk bertindak sesuai perannya.

58. A. Mereka menilai proses manajemen yang teratur dan kurangnya resiko jauh lebih tinggi dari pada memecahkan masalah yang tidak ada kepastian.

B. Kepemimpinan yang berhasil biasanya menaruh perhatian atas budaya perusahaan untuk diterapkan untuk mewujudkan konsisten dan keterlibatan semua pihak.

59. A. Perusahaan dengan budaya kuat yang terkenal kiranya adalah mereka memiliki reputasi kesetiaan dan sangat termotivasi.

B. Pada umumnya manajer menyetujui keputusan yang dibuat secara konsensus dengan berppegang kepada aturan dan prosedur yang ada.

60. A. Organisasi mengalami keberhasilan dalam bidang-bidang dimana praktek-praktek cocok dengan semua kebutuhan konsti-tuensi.

B. Tiga kekuatan memainkan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya yang disebut dengan adanya kejelasan aturan dan prosedur untuk praktek seleksi, tindakan manaje-men puncak dan metode sosialisasi.

61. A. Budaya merupakan bauran kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan ide yang lain yang digabungkan menjadi satu untuk menentukan apa arti bekerja dalam suatu organisasi sehingga memanfaatkan peranan secara bijaksana.

B. Banyak pemimpin tidak menyadari bahwa kepemimpinan sangat mempengaruhi kesuksesan orang mempengaruhi orang lain bergantung kepada pemanfaatan kekuasaan secara bijaksana.

62. A. Sebuah budaya dapat membutakan orang terhadap fakta yang tidak sejalan dengan asumsinya, bahkan juga membutuhkan eksekutif yang sangat cerdas, berpengalaman dan berhasil bergantung kepada pemahaman kekuasaan yang dimilikinya.

B. Budaya yang sudah berurat berakar dapat membuat implementasi strategi baru dan berbeda menjadi sangat sulit.

63. A. Pemimpin mulai yakin bahwa mereka adalah yang terbaik dan bahwa tradisi mereka yang istimewa sangat supior. Pemimpin puncak akan bereaksi atas kecenderungan itu bila menyimpang dari harapan bersama.

B. Sebuah budaya yang adaptif meminta pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya dan proaktiff terhadap kehidupan organisasi dan individu.

64. A. Suatu budaya muncul mencerminkan visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi serta pengalaman-pengalaman yang dimiliki orang dalam mengimplementasikannya.

B. Mereka mengatakan bahwa kemampuan luar biasa untuk menjajaki arah yang dimiliki bersama oleh para manajer yang sukses telah secara meyakinkan membantu hasil jangka panjang bila kon-sisten menjalankan kreativitas dalam kondisi lingkungan yang baik.

Lembar Jawaban Diagnosis Budaya

MENGUNGKIT KEKUATAN BERPIKIR POSITIF

PENDAHULUAN

Berpikir adalah hasil kerja pikiran melalui OTAK, dimana secara fhisik kita mengenal otak atas (kiri dan kanan) dan otak bawah, biasa disebut otak bawah sadar. Jadi dengan berpikir dimaksudkan untuk mengetahui sesuatu yang belum diketahui dan oleh karena itu berpikir dapat terbentuk dari kebiasaan berpikir yang disadari dan tidak disadari.

Berpikir yang disadari berarti, anda mampu menggerakkan dua kekuatan yang disebut otak (alat pikir) dan hati (alat menghayati) artinya disini mengungkit kekuatan berpikir yang diintergrasikan sebagai suatu model berpikir yang metodis dan sebaliknya berpikir dengan menghayati sebagai model berpikir intuisi (non-metodis).

Bertolak dari model berpikir yang diungkapkan diatas, maka dalam mengungkit kekuatan berpikir menjadi sesuatu yang dapat digerakkan karena adanya proses yang sangat mempengaruhi sehingga menjadi daya dorong kedalam pikiran yang bersumber dari :

1) Orang tua dan keluarga, merupakan sumber pertama yang dapat menjadikan kemampuan anda untuk memahami arti hidup ini ;
2) Pendidikan memberikan peningkatan kemampuan ;
3) Teman dan masyarakat ;
4) Teknologi dan informasi.

Sejalan dengan proses yang membentuk kekuatan berpikir anda, maka dampak dari proses tersebut akan mempengaruhi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Kekuatan memori dalam akal ;
2) Melahirkan pola pikir ;
3) Meningkatkan kedewasaan intelektualitas ;
4) Meningkatkan pertumbuhan fisik ;
5) Membentuk kesadaran ;
6) Membangun citra diri ;
7) Membentuk harga diri ;
Meningkatkan rasa percaya diri ;
9) Menjaga jiwa dan kesehatan
10) Kekuatan energi ;
11) Membangun kebiasaan ;
12) Membangun sikap dan persepsi
13) Tidak mengenal jarak dan waktu

Dengan mengungkapkan atas pemahaman dari kekuatan berpikir, maka setiap berpikir anda harus memanfaatkan alat pikir yang kita sebut dengan kesadaran, kecerdasan dan akal, dimana harus dilakukan secara berurutan dan alat tersebut saling bergantung tidak berdiri sendiri. Dengan KESADARAN anda akan mencari jawaban atas „what to do“, sedangkan dengan KECERDASAN anda akan mencari jawaban atas „why to do it“, sebaliknya dengan AKAL ANDA akan mencari jawaban atas „how to do it“

BERPIKIR NEGATIF DAN POSITIF

Setiap manusia seharusnya memahami arti keberadaannya di dunia, dengan demikian mereka akan mampua menjawab “manusia siapa, darimana dan kemana ?”. Oleh karena itu, setiap manusia akan memiliki kecenderungan berpikir negatif dan berpikir positif.

Dorongan yang menggerakkan manusia berpikir negatif disebabkan oleh banyak faktor yaitu 1) pengaruh internal ; 2) pengaruh eksternal ; 3) tidak adanya visi hidup yang jelas ; 4) kondisi mental yang lemah ; 5) pergaulan yang tidak baik ; 6) kehidupan masa lalu ; 7) kebiasaan yang tidak produktif.

Dengan kenyataan hal-hal tersebut dapat menjadi penggerak otak dan hati sehingga sikap yang bersangkutan 1) cenderung menjadi manusia mengingkari nikmat Allah ; 2) cenderung setelah memiliki reziki yang banyak menjadi manusia kikir ; 3) cenderung menjadi manusia suka menentang arus tanpa pertimbangan ; 4) cenderung berperilaku terburu-buru.

Sejalan dengan pikiran yang kita kemukakan diatas, bila ada keinginan ada 1000 cara tapi bila tidak ada keinginan ada 1001 cara manusia tidak mampu membuat perubahan pada dirinya, oleh karena itu cobalah anda renungkan pertanyaan yang kita ungkapkan seperti : 1) apakah pikiran negatif membantu anda untuk mencapai kebahagian di dunia dan akherat ; 2) apakah pikiran negatif mampu mendorong orang lain percaya kepada anda ; 3) apakah pikiran negatif semakin mampu menuntun anda dekat dengan Allah swt. ; 4) apakah pikiran negatif mampu menuntun anda dalam mewujudkan visi hidup anda ; 5) apakah pikiran negatif dapat membantu anda dalam berkonstribusi bagi masyarakat dsb.

Selain dorongan yang menggerakkan manusia berpikir negatif, manusia juga memiliki kecenderungan berpikir positif artinya manusia menyadari sepenuhnya pemahaman manusia siapa, darimana dan kemana ?, itu berarti setiap manusia lahir kebumi adalah dalam keadaan suci atau fitrah ketuhanan yaitu adanya pengakuan Allah Swt. Yang dijadikan sebagai Tuhan semesta alam. Sejalan dengan pikiran diatas, maka kitapun berusaha mendapatkan fitrah lainnya, apa yang disebut dengan 1) fitrah beragam ; 2) fitrah suci ; 3) fitrah berakhlak ; 4) fitrah kebenaran ; 5) fitrah estetika ; 6) fitrah kreatif dan inovasi (kreasi dan penciptaan)

Bertolak dari pemahaman mereka yang kita utarakan diatas, maka dengan kebiasaan yang produktif, maka manusia berusaha membentuk kepribadian positif artinya mereka berusaha menemukan jati dirinya dengan jiwa tanpa topeng kepalsuan melalui daya dorong dalam aktualisasi berpikir positif kedalam hal-hal yang berkaitan dengan apa yang kita sebut sebagai cirri-ciri kepribadian positif meliputi: 1) beriman, memohon bantuan dan tawakal kepada Allah ; 2) menjunjung aatas nilai-nilai luhur ; 3) cara pandang yang jelas ; 4) keyakinan dan proyeksi positif ; 5) selalu berusaha mencari jalan keluar dari berbagai masalah ; 6) belajar dari masalah dan kesulitan ; 7) tidak membiarkan masalah dan kesulitan yang mempengaruhi hidupnya ; percaya diri, menerima perubahan dan berani menghadapi tantangan ; 9) hidup dengan kejelasan visi, dan kesabaran ; 10) pandai bergaul dan suka menolong orang.

Dengan mengungkit kekuatan berpikir positif yang membentuk kepribadian positif menjadi pondasi yang kuat untuk melaksanakan kemampuan dari tiga kekuatan yang disebut dengan 1) pilihan dari hasil berpikir ; 2) membuat keputusan dari pilihan ; 3) kesiapan dalam bertanggung jawab dari putusan.

Ketiga kekuatan tersebut diatas saling memiliki keterkaitan, namun keputusan merupakan puncak dari kekuatan yang akan mencakup 1) dasar dalam keputusan ; 2) focus dalam keputusan ; 3) kesadran dalam keputusan ; 4) perilaku dalam keputusan ; 5) kontrol (pengawasan dan pengendalian) dalam keputusan.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka untuk menumbuh kembangkan kekuatan berpikir positif diperlukan seperangkat pengetahuan yang kita sebut dengan pemahaman atas prinsip-prinsip untuk mengungkit kekuatan berpikir positif yaitu :

1) Kemampuan menggerakkan alat pikir dalam bersikap dan berperilaku untuk mengaktualisasikan berpikir dengan unsur ketiga jiwa yang disebut dengan kesadaran, kecerdasan dan akal dengan bertindak secara berurut dan saling keterkaitan ;

2) Dengan alat pikir tersebut, anda bersikap dan berprilaku untuk memahami bahwa masalah tidak akan membiarkan anda dalam kondisi yang ada ;

3) Setiap manusia akan menghadapi masalah, namun setiap masalah tentu ada pemecahan yang sejalan dengan kekuatan menggerakkan alat pikir ;

4) Belajarlah dari masa lalu sebagai pengalaman untuk memasuki hidup anda masa kini dan jangan lupa anda memikirkan hidup untuk masa depan dengan visi hidup anda ;

5) Manfaatkan kemampuan “OTAK” anda dilihat dari sisi agamis yang bertolak dari pemahaman anda mengenai (O)rang ; (T)awakal ; (A)manah ; (K)erja dengan mendalami dari setiap unsur huruf dari kata menjadi sesuatu yang bermakna sehingga dari sisi agama tidak ada masalah yang tidak dapat diselesaikan ;

6) Tumbuh kembangkan kebiasaan yang produktif (ilmu, pengetahuan, keinginan) agar anda mampu menggerakkan kekuatan berpikir untuk mengubah kenyataan dari hasil pikiran baru dalam menciptakan kenyataan baru dalam hidup ini ;

7) Anda harus meyakini bahwa hidup ini selalu terbuka dan percaya pintu tidak pernah tertutup bagi orang yang mampu meretas jalan menjadi diri sendiri sehingga ia mampu menumbuh kembangkan hidup dengan jiwa yang didukung oleh hati yang bersih.

STRATEGI DAN KEBIJAKAN DALAM BERPIKIR POSITIF

Sejalan dengan kemampuan mengungkit kekuatan berpikir positif yang dirumuskan dalam keputusan stategik (visi, misi, tujuan, budaya, sasaran, strategi, kebijakan), maka sebagai pemikir adalah orang yang memanfaatkan alat pikir dalam bersikap dan berperilaku, sebaliknya pikiran adalah rumusan dari keputusan strategik dan berpikir adalah melaksanakan keputusan strategik yang telah ditetapkan.

Sejalan dengan pemahaman atas pemikir, pikiran dan berpikir diatas, maka dalam mewujudkan keputusan strategik yang didalamnya juga di rumuskan strategi dan kebijakan. Strategi adalah pola pikir sebagai suatu pendekatan untuk merealisasikan keputusan strategik, sedangkan kebijakan merupakan penjabaran dari pelaksanaan strategi yang telah di gariskan.

Strategi dalam mengungkit kekuatan berpikir poitif dapat dirumuskan sebagai berikut :

1) Anda harus meyakini bahwa perubahan hanya dapat dilakukan sepanjang anda memiliki niat untuk berubah, untuk itu perlu komitmen diri anda sendiri ;
2) Secara terus menerus memaksimumkan alat berpikir dalam pemanfaatan kesadaran, kecerdasan dan akal dalam memberdayakan otak ;
3) Melaksanakan syariat lahir dan syariat batin tanpa terpisah-pisah sehingga amalan lahir dan batin wajib dilaksanakan serentak dalam satu masa di semua waktu dan keadaan.

Kebijakan dan program, dirumuskan bertolak dari strategi yang kita kemukakan diatas, untuk memberikan pedoman dalam usaha merealisasikan keputusan strategik yang hendak dicapai dengan merumuskan sprangkat kebijakan dan program yang terkait dengan hl-hal yang disebut dibawah ini :

1) Kebijakan untuk menumbuh kembangkan keteladanan ;
2) Kebijakan untuk mengubah masa lalu menjadi masa depan dengan bertolak masa kini dengan secara sadar membangun pernyataan positif.
3) Kebijakan untuk menumbuh kembangkan sikap dan perilaku yang terfokuskan ;
4) Kebijakan membangun kebiasaan dari pikiran negatif menjadi pikiran positif ;
5) Kebijakan membangun kebiasaan menjadi wujud dari hasil yang positif ;
6) Kebijakan membangun kebiasaan dalam pembelajaran yang berkesinambungan ;
7) Kebijakan membangun kebiasaan makna hidup( hijrah, insyaf, durhaka, usaha, perbaikan) yang bermakna ;
Kebijakan membangun kebiasaan pemecahan dengan menekankan tindakan proaktif dari pada reaktif ;
9) Kebijakan membangun kebiasaan pemecahan dengan pemikiran alternatif dan meletakkan landasan yang kuat kedalam kebiasaan pernyataan positif.

PENUTUP

Setiap peran manusia seutuhnya akan menyadari betapa penting untuk menumbuh kembangkan kekuatan berpikir positif dan bersamaan dengan itu mereka berusaha meminimumkan kebiasaan berfikir negatif.

Dengan melepaskan diri dari berpkir negatif, merupakan langkah meretas jalan menjadi diri sendiri dalam membangun jiwa tanpa topeng kepalsuan, itu berarti anda memahami perjalan hidup ini menuju kebahagian, apabila anda dapat mengenal diri sendiri dan ilmu yang sesuai dengannya serta dapat mengamalkan ilmunya sesempurna mungkin, maka disitu terletak kemenangan yang hendak diraih.

Jadi jelaskan kepentingan untuk mengungkit kekuatan berpikir positif adalah kemampuan untuk merencanakan, mengorganisir, menggerakkan, mengontrol yang sejalan dengan harapan untuk mengaktualisasikan pemberdayaan „OTAK“ dalam pikiran agamis.

PEMANFAATAN POTENSI SDM DALAM KEBIASAAN PRODUKTIF

PENDAHULUAN

Pemikiran yang berkaitan dengan pemanfaatan potensi SDM dalam kebiasaan yang produktif merupakan strategi yang harus dituangkan kedalam kebijaksanaan SDM yang mencakup:

1) rumusan yang jelas dari peran dalam menjalankan tugas-tugas yang rumit menjadi sesuatu yang mudah dipahami ;
2) menerapkan kemampuan kepemimpinan kolaboratif ;
3) penguasaan dari pada kemampuan SDM unggul dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya.

Bertolak dari ketiga hal diatas, maka pemanfaatan potensi SDM dalam kebiasaan produktif, diperlukan rumusan yang jelas dalam pelaksanaan mengenai kerja, jabatan, peran, pekerjaan, fungsi dan tugas yang sejalan dengan batas-batas wewenang dan tentang tanggung jawab sehingga prinsip delegasi dalam membuat keputusan dan tindakan, oleh karena itu apabila kerja telah didelegasikan kepada mereka, diperlukan adanya pemahaman mengenai hal-hal yang disebutkan dibawah ini :

1) melaksanakan tugas-tugas yang sejalan dengan target-target yang hendak dicapai ;
2) tidak boleh terjadi delegasi kembali keatas dan atau teman sejawat yang lainnya ;
3) menyampaikan informasi secara teratur ;
4) melaksanakan kerja sama pada semua pihak yang saling terkait ;
5) membicarakan masalah-masalah yang timbul dengan atasan yang terkait dengan
Kompetensi ;
6) pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan yang sejalan dengan delegasi.

Agar dapat terlaksananya pemanfaatan potensi SDM dalam kebiasaan produktif, perlu dipikirkan selain selain penguasaan ilmu dari informasi, pengetahuan dari pengalaman menjadi keterampilan, tetapi juga yang terkait dengan keinginan bersandarkan jati diri yang bersangkutan sebagai daya dorong, yang dalam hal ini diperlukan seperangkat keahlian yang perlu dikembangkan secara berkesinambungan yaitu menyangkut peningkatan keterampilan yang harus di tumbuh kembangkan melalui pengelaman yang diperoleh dari lingkungan diri sendiri dan atau pengelaman orang lain sebagai berikut :

1) fleksibilitas dalam berpikir ;
2) keberanian mengambil resiko ;
3) kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan ;
4) seni kepemimpinan.

EMPAT KEAHLIAN DALAM KETERAMPILAN

Salah satu tonggak dari kebiasaan yang produktif, apa yang disebut dengan pengetahuan dari pengelaman yang dibentuk oleh kebiasaan, yang menjadi daya dorong untuk dapat mengungkit kemampuan menjadi terampil yang harus di tumbuh kembangkan, mencakup apa yang diungkapkan lebih lanjut dibawah in :

Fleksibilitas dalam berpikir :

Kemampuan mengembangkan kekuatan berpikir dalam usaha mewujudkan fleksibilitas dalam berpikir akan sangat ditentukan oleh kemampuan menguraikan situasi dan mampu merumuskan masalah (strategis, pokok dan insidentil) serta memiliki kemampuan membuat analisis SWOT sehingga ia mampu menyelesaikan baik yang bersifat proaktif maupun yang bersifat reaktif.

Keberanian mengambil resiko :

Proses pengambilan keputusan terkait dengan resiko, oleh karena itu keberanian dalam mengambil resiko sangat dipengaruhi pula oleh jati diri pembuat keputusan sehingga setiap peristiwa apapun harus dapat memberikan daya dorong untuk melakukan apa yang salah haruslah di pandang sebagai suatu pembelajaran untuk meningkatkan kemampuan dari keberanian mengambil resiko.

Kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan :

Sekali keputusan diambil berarti kesiapan melaksanakan harus sejalan dengan tujuan yang hendak dicapai, tapi yang perlu yang diingat bahwa sesuatu keputusan bisa saja dirubah bila dipandang hal trsebut perlu dilakukan. Oleh karena itu, perlu ditumbuh kembangkan kemampuan dan ketahanan untuk tetap dilaksanakan suatu pekerjaan walaupun menghadapi tantangan sekalipun.

Seni kepemimpinan :

Peran kepemimpinan terletak kepada kemampuan mempengaruhi orag lain, oleh karena maka seni kepemimpinan haruslah dipahami dari unsur kata menjadi kata bermakna yaitu (K)apabilitas dari seorang (E)ntrepreneur / (E)ksekutif untuk melaksanakan (P)emberdayaan emosional sebagai daya dorong oran berpikir untuk (M)empengaruhi hubungan (I)nterpersonal dalam usaha untuk (M)emotivasi gaya (P)erilaku pada tingkat (I)ntensitas pada kemampuan (N)alar yang sejalan dengan (A)kal dan (N)aluri.

Jadi dengan memiliki empat keahlian tersebut diatas memberikan ruang gerak untuk menggerakkan kekuatan berpikir positip dalam menghadapi tantangan perubahan yang serba tingkat kompleksitas dalam memasuki era globalisasi diperlukan kemampuan keahlian yang disebutkan diatas.
PENUTUP

Kata kunci dalam usaha memanfaatkan potensi SDM yang unggul terletak pada kemampuan untuk mengorganisir kekuatan dalam „kerja tim“ dan pelaksanaan dari pelatihan yang berkelanjutan.

Membangun kerja tim, bukan sekedar untuk mengelompokkan orang-orang berada dalam satu tim, melainkan adanya kesiapan diri dari setiap anggota tim atas potensi yang dapat diberikannya untuk menjalankan peran dalam tim sebagai peran DRIVER (mengembangkan gagasan, memberi arah, menemukan hal-hal baru) ; PLANNER (menghitung kebutuhan tim, merencanakan strategi kerja, menyusun jadwal) ; ENABLER (ahli memecahkan masalah, mengelola sarana / sumber daya, menyebarkan gagasan, melakukan negosiasi) ; EXEC (mau bekerja menghasilkan output, mengkoordinir dan memelihara tim) CONTROLLER (membuat catatan, mengaudit dan mengevaluasi kemajuan tim)

Pelatihan, merupakan investasi pelatihan dan pendidikan yang berkesinambungan bagi staf dan manajemen yang harus direncanakan secara menyeluruh dan sistimatis sebagai usaha peningkatan potensi SDM yang unggul masa keni dan masa depan.

PEMBERDAYAAN BUDAYA MEMPERTAHANKAN SDM YANG UNGGUL

PENDAHULUAN

SDM yang unggul harus dapat dipertahankan secara berkelanjutan, untuk itu diperlukan suatu kebiajakan dalam pemberdayaan budaya sebagai aktualisasi kemampuan mengembangkan setiap individu secara mandiri artinya dengan budaya perusahaan yang melahirkan kebersamaan pola pikir mendorong kebiasaan SDM yang ungul memiliki komitmen dalam menjalankan peran yang ditugaskan kepadanya.

Jadi pemberdayaan haruslah dipandang sebagai suatu cara yang amat praktis dan produktif untuk mendapatkan yang terbaik dari SDM itu sendiri dan pengikut yang selalu siap dan komitmen atas keinginannya sendiri, sehingga ia tidak merasa diikat oleh organisasi birokratis.

Untuk menghadapi gelombang perubahan dari masyarakat informasi ke masyarakat pengetahuan dalam rangka meningkatkan usaha-usaha untuk memaksimumkan peluang yang terbuka dalam bisnis diperlukan suatu pemikiran untuk mempertahankan SDM yang unggul yang memliki komitmen diri kedalam organisasi sehingga tidak diperlukan untuk membuang energi dalam memecahkan pentingnya mempertahankan SDM karena tidak ada organisasi yang tidak menghadapi masalah seperti turnover, pergantian, merekrut, mengembangkan karyawan yang berdampak kepada sumber daya, oleh karena itu diperlukan pemikiran yang bersifat proaktif dalam kebijakan.

Dengan menolak cara pikir yang bersifat reaktif, maka CEO dengan kepemimpinan kolaboratif akan berusaha melaksanakan kebijakan yang brsifat proaktif artinya memikirkan segala sesuatu sebelum terjadi masalah dan oleh karena itu, lepaskan pikiran anda yang mendorong sikap dan perilaku yang terkait dengan suatu pernyataan seperti :
1) Saya berbuat begini semata-mata tidak dapat mempertahan sumber daya manusia yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan perubahan yang dituntut sebagaian dalam bisnis ; 2) Saya tidak dapat memberi yang lebih dari sudah yang diberikan, untuk apa mereka menuntut yang lain lagi ; 3) Saya tidak punya waktu untuk memikirkan karyawan yang tidak memiliki kreatifitas untuk mendikung inovasi.

Dengan ungkapan itu, kita dapat membayangkan betapa sulitnya anda dalam bersikap dan berperilaku untuk memberikan keteladanan kepemimpinan yang sangat mendorong pola pikir yang bersifat reaktif dengan berdampak perusahaan akan sulit mempertahankan karyawan seumur hidup.

Sebaliknya kepemimpinan kolaboratif akan selalu mendorong pola pikir untuk menghindari masalah, sehingga mencari dan mempertahankan sdm yang unggul sebagaisuatu tantangan bahwa kehilangan karyawan menyebabkan efek domino harus dapat dihindari dengan melaksanakan pemberdayaan budaya kedalam kebiasaan yang produktif melalui apa yang kita sebut dengan 7M (Memahami, Mempercayai, Mendengarkan, Mendorong, Menghormati, Mengakui, Menghargai)

SDM UNGGUL YANG SEJALAN DENGAN BUDAYA PERUSAHAAN

PENDAHULUAN

Sejalan dengan pemikiran untuk melestarikan SDM yang unggul seutuhnya diperlukan pula suatu gagasan yang jelas dalam kaitannya dengan budaya perusahaan. Jadi dalam membangun SDM yang unggul membutuhkan pengelolaan SDM yang unggul dengan berbasiskan budaya.

Yang menjadi persoalan kita pemahaman budaya perusahaan sekedar mode dimana CEO menerapkan sebagai suatu pendekatan yang bersifat abstrak bukan sesuatu yang konkrit dengan mendapatkan partisipasi secara utuh oleh sumber daya manusia sesuai dengan peran yang dibebankan kepadanya.

Oleh karena itu, pengembangan SDM unggul haruslah bertolak dengan organisasi yang beroreintasi starategi, sehingga menerapkan budaya bukan lagi sebagai mode melainkan suatu kebutuhan masa kini yang sejalan dengan tuntutan perubahan yang bergerak begitu cepat dalam dunia tanpa batas.

Mengelola SDM yang unggul seutuhnya bertolak dari perencanaan jangka panjang berdasarkan keputusan strategik yang menggambarkan hal-hal yang abstrak, maka pelaksanaannya digerakkan oleh budaya perusahaan yang secara konkrit di tunjukkan oleh perilaku intraksi kedalam organisasi.

Jadi dengan adanya perilaku intraksi kedalam organisasi akan memperlihatkan apa yang disebut dengan intergrasi kedalam dalam arti menyatukan perilaku kedalam organisasi perusahaan dan disisi lain menyatakan adaptasi keluar dalam arti menyatukan perilaku menghadapi lingkungan berupa pelanggan, pemasok, pemerintah, masyarakat, ekonomi dan teknologi.

Dengan pemahaman tersebut diatas, diharapkan pula menjadi daya dorong dalam mewujudkan keuusan strategik agar dapat memberikan motivasi dalam usaha membina SDM yang memiliki intergritas pribadi, wawasan bisnis, prestasi yang tinggi dan kepemimpinan.

Untuk membangun, mewujudkan, membina dan mengembangkan SDM yang memiliki karekteristik tersebut kedalam sikap dan perilaku diperlukan landasan budaya perusahaan yang kuat.

Oleh karena itu, budaya perusahaan diperlukan untuk berperan dalam menyatukan cara pandang serta cara bertindak dalam menyelaraskan kepentingan stakeholders ditengah lingkungan yang selalu berubah, dengan begitu budaya perusahaan akan menuntun sikap dan perilaku secara terpola dalam mewujudkan prima dalam karsa dan sadar dalam karya.

Mendorong terwujudnya prima dalam karsa berarti setiap SDM yang unggul memiliki komitmen dalam pelaksanaan pekerjaan, komitmen menjadi daya dorong mewujudkan keputusan strategic, SDM yang komit tidak lagi menunggu komando untuk diawasi, tidak diperlukan control yang ketat dalam merealisasi mutu kerja, SDM yang memiliki komitmen juga proaktif dan produktif, mengelola SDM yang ungul dalam manajemen yang prima dalam karsa berusaha meningkatkan produktivitas.

Sebaliknya dengan sadar dalam karya berarti sikap sadar dalam karya melahirkan disiplin yang tidak semu, dengan disiplin maka SDM unggul mengenal konstribusi dalam perannya, mendorong nilai-nilai kreativitas, inovatif, adaptif, proaktif, produktif, memberikan daya dorong yang memliki kemampuan menghindari masalah, SDM akan selalu merasa memiliki keunggulan dalam keahliannya.

MEMBANGUN SDM UNGGUL SEUTUHNYA DALAM ORG. PERUSAHAAN

PENDAHULUAN

Seandainya anda sebagai CEO dalam organisasi perusahaan dengan daur hidup pada posisi yang ingin terus mempertahankan kedalam posisi yang prima berarti dengan peran kepemimpinan puncak anda akan mendorong secara berkelanjutan kebutuhan akan membangun SDM yang unggul dengan kepribadian yang seutuhnya.

Untuk itu anda harus memiliki rencana pengembangan SDM yang berkelanjutan dengan bertolak dari prinsip dasar yang harus ditumbuh kembangkan kedalam sikap dan perilaku pada setiap peran SDM.sebagai komitmen.

Bertolak dari pemikiran diatas, maka prinsip dasar yang harus di sosialisasikan sebagai suatu kebutuhan, apa yang kita sebut dengan prinsip-prinsip dasar yaitu :

1) Membangun kebiasaan yang produktif, menjadi suatu komitmen yang tumbuh dan berkembang atas kemauan sendiri.

2) Menumbuh kembangkan kemampuan menemukan jati diri tanpa topeng kepalsuan, dengan mendalami pemahaman manusia siapa, darimana dan kemana ?

3) Membangun kebiasaan bersikap dan berperilaku dalam aktualisasi tindakan yang bertolak dari prinsip menghindari dari pada mencegah.

4) Membangun kebiasaan memanfaatkan kekuatan pikiran dalam prinsip hidup bahwa menjadi manusia disatu sisi melihat kebawah dan disisi lain melihat keatas.

5) Membangun kebiasaan menjalankan visi hidup yang jelas dalam memberikan arah persfektif dalam peran.

Dengan menjalankan prinsip-prinsip dasar yang dituangkan dalam usaha-usaha untuk membangun dan menumbuhkan SDM unggul berarti secara langsung melaksanakan perubahan sikap dan perilaku manusia itu sendiri yang sesuai dengan kebutuhan masa depan dalam dunia tanpa batas.

Dalam dunia tanpa batas, maka tingkat perubahan dan tantangan menjadi ketidak pastian yang begitu besar, sehingga diperlukan SDM yang unggul dalam arti seutuhnya, dengan demikian mereka selalu siap dan mampu menyesuaikan dengan perubahan. Oleh karena itu diperlukan pelaksanaan perencanaan SDM yang terpadu dimana disatu sisi sangat dibutuhkan kompetensi yang sejalan dengan perannya dan disisi lain diperlukan pula kepribadian dengan jati diri. Jadi tekanan dalam tulisan ini lebih ditujukan kepada pola perubahan yang dikaitkan untuk menemukan jati diri tanpa topeng kepalsuan.

BABIV KONSELING DAN ORGANISASI

1. HUBUNGAN KONSELING

Dalam bagian ini memperlihatkan adakalanya terjadi konflik, dimana tujuan organisasi bertentangan dengan tujuan perorangan dalam komunitas pendidikan dan bagaimana masalah ini dapat mempengaruhi konseling yang diterapkan dalam hubungannya dengan organisasi. Selain dari itu juga memperlihatkan bagaimana konflik ini dicerminkan dalamian penting mengapa konseling telah mulai tumbuh dalam  cara organisasi memberikan batasan dan menggunakan istilah konseling dan keuntungan didalamnya.

Dengan memperhatikan hal-hal yang dikemukakan diatas, maka bagian ini akan menekankan akan dua hal yang kita sebutkan diatas :

1) Bahwa konselng masuk secara wajar akan tahap ketiga ini berarti kegiatan konseling meliputi dengan hal-hal yang terkait dengan melatih, memberikan nasihat, memberikan pelayanan dan memberikan jalan ke arah upaya pemecahan.

2) Bahwa proses ini agar berhasil secara wajar akan ditegaskan oleh konselor pada tahap-tahap awal.

Kepentingan timbal balik atau konflik ?

Bila terjadi konselor mandiri memberikan pertolongan pada Klien tentu konflik kepentingan tidak akan terjadi, karena sekali dibuat perjanjian antara keduanya dan disetujui, maka proses dibuat hanya demi kepentingan klein.

Memang penting untuk konselor organisasi, dimana pimpinan unit  atau siapapun untuk mengetahui bahwa pimpinan organisasi mempunyai hak sah dalam kepentingan pelaksanaan pekerjaan. Akan ada penekanan pada tahap III tindakan perubahan positip, hasil yang dapat diukur adalah penting dalam suatu organisasi formal.

Sama pentingnya bahwa organisasi patut mengetahui bahwa keterampilan konseling, seperti yang dikemukakan disini, juga mencakup sikap dan kepercayaan tentang orang, bahwa sikap ini merupakan bagian penting mengapa konseling harus diberikan, juga seperti istilah konseling telah mulai tumbuh dalam kesadaran masyarakat umum dan ada kemugkinan maknanya diselewengkan dari makna penting asalnya

Makna konseling

Bla konsepsi kegiatan konseling dapat dipahami dalam suatu komunitas pendidikan atau suatu organisasi formal lainnya, ini berarti menentukan apa kemungkinan tujuan konseling itu, bagaimana dilaksanakannya dan sampai batas mana model konseling disajikan seperti yang termuat dalam tulisan ini.

Secara kebetulan seorang mendengar, umpanya komentar seperti :”Saya mengkonseling dia ke …..”, yang sebenarnya kata yang benar adalah “menasehati” atau “Apa yang dia butuhkan ialah sejumlah konseling yang baik”, dimana tujuan yang sebenarnya membuat teguran lebih tegas, pengertian semacam itu suatu hal yang tidak mungkin diartikan dalam tulisan ini. Suatu organisasi mengajarkan keterampilan konfrontasi tentative dan penuh taktik seperti yang digunakan dalam tahap II dengan judul “gerak dan kocok”.

orang yang dilatih mungkin mempunyai kesempatan menilai kekuatan individu dan kelemahannya.

Istilah itu umumnya juga digunakan dalam kontek „Konseling karir“, dimana maknanya lebih dekat dengan yang digunakan disini, seperti umpamanya yang digunakan oleh dua organisasi pendidikan untuk menggambarkan proses pemberian sumbang saran yang merasa dalam usaha  untuk memecahkan tekanan, sedangkan dalam organisasi formal lainnya, menggunakan konseling merupakan bagian prosedur disiplin.

Siapa yang memiliki masalah ?

Bila konseling adalah tentang memberikan bantuan kepada individu untuk mmecahkan masalah dua persfektif yang radikal mungkin dapat dimasukkan kedalam pertanyaan „Siapa yang memiliki masalah ?“

Bila organisasi merasa memikirkan semata-mata untuk memperlihatkan perhatian, lantas dugaan bahwa anak didik adalah yang mempunyai masalah dan karena itu secara unik memang bertanggung jawab untuk memecahkan masalahnya. Namun konseling dalam engertian seperti yang digunakan dalam tulisan ini menyangkut bahwa ini merupakan pelayanan untuk orang yang mempunyai masalah, yang mengakui mempunyai masalah dan memrlukan bantuan dalam memecahkannya.

Ringkasan :

Dalam paragrap ini membahas tentang kemungkinan adanya konflik antara tujuan organisasi dan individu dan mencari jalan untuk menyelesaikannya. Sementara itu tulisan ini adalah tentang keteramplan dalam konseling. Dketahui bahwa keterampilan semacam itu berkembang dalam kontek komunitas pendidikan yang menempatkan secara syah pada anak didiknya. Anak didik pada gilirannya mempunyai masalah yang mempengaruhi pelaksanaan pendidikan mereka. Masalahnya ialah siapa sebenarnya yang memiliki masalah itu.

Keseluruhan pemikiran dalam tulisan ini telah menggambarkan bahwa anak didik tidak akan dapat memecahkan masalah bila mereka tidak memiliki perasaan memiliki dalam komunitas pendidikan. Sebagai organisasi kadang-kadang dapat memberikan pertolongan dalam memecahkan masalah dan dalam beberapa hal bahwa organisasi memang yang menjadi sumber masalah. Hal ini mungkin memegang peran penting dalam yang baik dan buruk. Oleh karena itu, sejalan dengan pemikiran diatas, sejauh mana masalah ini dapat terjadi oleh BK dan lingkungan yang ditawarkan oleh tganisasi. Jadi apa yang diutarakan diatas adalah yang terkait dengan pengembangan organisasi dalam BK

2. KONFLIK PERAN DALAM KONSELING

Kemungkinan adanya konflik peran konselor dalam BK telah disinggung sepintas, oleh karena itu diperlukan kejelasan ketatalaksaan yang jelas dalam tanggung jawab dari seluruh peran. Beberapa hal yang harus diperhatikan adalah yang terkait dengan :

1)      Pimpinan dan pengawas meninjau tanggung jawab yang wajar untuk mengevaluasi, mengontl dan memperbaiki elaksanaan kerja.

2)      Kebutuhan konseling untuk setiap klein haruslah kebutuhn yang sebenarnya bukan sekedar untuk mendapatkan perhatian.

3)      Kebutuhan konseling dapat yang bersifat memecahkan masalah karena reaktif dan atau proaktif.

4)      Dalam hal-hal tertentu anak didik harus dimotivisi untuk membiasakan dalam memanfaatkan fungsi dari BK yang memiliki peran untuk merahasian terhadap masalah

5)      Adanya ketatalaksanaan BK kedalam iklim oragisasi yang sangat kondusif.

6)      Dapat memahami adanya faktor-faktor yang sangat fundamental yang mendorong orang dalam organisasi tidak mau terlibat dalam peran konseling seperti simpati, pragmatik, perasaan dsb.

7)      Adanya kemampuan menghadapi  hal-hal yang terkait dengan ambivaleni pikiran yang berakar dalam kesulitan mendengarkan yang murni.

Bertolak dari pemikiran diatas, maka dalam pemahaman tentang ketatalaksanaan dan kesulitan murni yang dialami orang dengan konseling, di mana ada hubungan peran antara konselor dan klein.

Oleh karena itu, antara mereka yang melakukannya, bahkan diantara peran dalam BK yang paling pragmatik akan melihat bahwa mendengarkan yang lebih baik (tahap I) lebih bijak menantang (tahap II) dan pertolongan yang jauh lebih baik (tahap III) akan lebih tampak dalam hal hasilnya. Dan bila keterampilan orang semacam itu bertambah, barangkali sikap yang tersesembunyi juga mendorong untuk selanjutnya akan membuat perubahan menuju keperbaikan.

Dengan memperhatikan peran-peran dalam BK, akan dapat menunjukkan untuk memeriksa peran konflik dimana konseling dapat menjadi tumbuh secara sistimatis oleh mereka sbagai playanan jasa sebagai masalah organisasi.

3. PELAYANAN KONSELING

Pelayanan BK dalam komunitas pendidikan merupakan kebutuhan yang sangat penting yang sejalan dengan tuntutan perubahan dalam membentuk sikap dan perilaku yang terpola dalam usaha mewujudkan usaha pengembangan jati diri anak didik.

Yang menjadi masalah kita adalah secara formal dibentuk unit kegiatan pelayanan BK tapi dalam praktek kurang mendapatkan partisipasi dari setiap peran dalam organisasi formal, sehingga pelayanan konseling tidak mampu mengembangkan kebiasaan yang produktif untuk kemajuan organisasi yang menaruh minat untuk meningkatkan perubahan yang sejalan dengan fungsi BK yang diharapkan. Hal-hal tersbut terjadi karena ketidak mampuan menanggap yang terpikirkan dalam :

1)      Latar belakang pendirian BK

2)      Faktor-faktor baru yang dapat mempengaruhi dalam pengembangannya

3)      Pemahaman atas filsafat manajemen

4)      Dampak dari rentang dan gaya dalam pelaksanaannya.

Dengan pemahaman hal-hal yang disebutkan diatas, diharapkan dapat mendorong kedalam pusat pemikiran yang terkait dengan usaha-usaha pengembangan pelayanan fungsi BK di masa depan.

4. MERAYAKAN MELALUI KOMPETENSI PERUBAHAN

Sebagai langkah untuk pembentukan dan pelayanan konseling seperti yang diharapkan dalam fungsi BK yang dapat mendorong partisipasi semua peran dalam organisasi komunitas pendidikan melalui apa yang kita sebut dengan usaha-usaha melaksanakan komptisi untuk meningkatkan perubahan dalam mengembangkan partisipasi peran-peran dalam BK sehingga memberikan daya tarik dalam mensosialisasikan kepentingan hubungan khusus antara klein dengan para konselor.

BAB V  P E N U T U P

Pada bab ini, dimaksudkan bahwa semua pikiran yang dituangkan dalam bab-bab sebelumnya merupakan suatu pemikiran yang dikembangkan pula kedalam unit organisasi perusahaan, dimana peran konseling sangat penting untuk diorganisir dalam suatu unit pengembangan sumber daya manusia sebagai langkah untuk meningkatkan produktivitas.

Selanjutnya yang perlu dgerakkan dalam organisasi komunitas pendidikan sebaiknya lebih menekakan dan secara fokus yang terkait kegiatan proaktif dalam kerangka pemikiran untuk menghindar masalah daripada reaktif dalam memecahkan masalah.

III. KETERAMPILAN DALAM PENGELOLAAN BIMBINGAN KONSELING

C. TAHAP KETIGA

1. MENELITI SASARAN YANG HENDAK DICAPAI

Tahap ketiga proses konseling berkaitan dengan ua hal : dipihak Klein TINDAKAN dan dipihak Konselor membantu dan mencari smber tindakan tersebut. Ciri yang khusus dari tahap ini, dibandingkan dengan dua lainnya yang terdahulu, sudah jelas, artinya bagian tiga dan terakhir dari Keterampilan Konseling memberikan gambaran bagaimana suatu proses konseling harus disempurnakan dan bagimana dia terwujud ke dalam bentuk pertolongan.

2. MELENGKAPI PROSES

Pada bagian ini akan memperlihatkan adanya hubungan antara tahap ketiga konseling dengan dua sebelumnya dan juga memperlihatkan perbedaan gayanya.

Bagi mereka yang punya kegemaran untuk memerankan konselor pada prses taha akhir ini akan lebih mengenal bidang ini. Bila samapai saat ini mereka masih tetap sadar bahwa mereka akan menyadari , akhirnya mereka bisa melakukan sesuatu. Katakanlah sebagai hiburan, kesempatan yang baik bahwa sumbangan mereka akan lebih efektif, lebih ekonomis dalam hal usaha dan lebih sedikit adanya kecenderungan akan adanya kemunduran.

Bila kita perhatikan hal-hal tersebut yang seorang konselor dapat lakukan titik proses ini, segera akan kita dapatkan hampir selalu ada sejumlah kejadian yang klein ingin kita melakukanya karena mereka tiak mungkin melakukannya. Sikonselor masih harus membuat keputusan apa yang dapat dia lakukan dan apa yang tidak.

Sejalan dengan pikiran diatas, kita membayangkan dari pekerjaan yang dilakukan dalam tahap III seperi yang terkait dengan pelayanan sederhana, urutan pelatihan yang dibutuhkan, dan penyerahan dari suatu pekerjaan.

Jadi dengan membayangkan ekerjaan yang kita sebutkan itu, berarti kita memiliki kemampuan bahwa dalam Tahap III, merupakan bagian integral dari proses konseling. Pada tahap pemikiran terebut adakalanya dari satu tahap ke tahap beirkutnya terjadi kontradiksi, yang selanjutnya perlu diseimbangkan melalui kontribusi klein dan konselor seperti yang kita ungkakan dibawah ini :

1)      Konselor mungkin tidak membtuhkan tahap satu atau melalui tahap dua.

2)      Klein adakalanya mengerjakan sendiri tanpa membutuhkan bantuan konselor, sehingga sehingga konselor seharusnya tidak mengambl bagian dan keterlibatan.

3)      Kadang-kadang klein tidak membutuhkan bantuan konselor dalam tahap III, bahkan kebutuhan yang bersifat khusus sekalipun, sehingga konseor harus berperan sebaik mungkin dalam jabatannya dan tidak mengajukan jalan keluar yang lainya, inidisebut membantu lain dari pada konseling.

4)      Tahap III, karena tekanan pada tindakan, amat berbeda dengan dua tahap sebelumnya, tetap keseluruhan poses terbatas dalam kontribusi onselor terhadap apa yang tak dapat dikerjakan olehnya sendiri.

5)      Keseimbangan diantara ketiga tahap dan kontribusi diantara konselor dan klein membuat menjadi sulit, bila satu atau lain pekerjaan lebih baik dari satu ketahap lainnya. Seorang konselor perlu berhati-hati terhadap pusat perhatian pribadi dan pilihan-pilihan dalam perbedaan tahap.

3. KETERAMPILAN TAHAP  III

Terkait dalam pemikran konseling seperti yang terungkap dalam tulisan ini, memberikan semangat yang disebut sebagai “filosofi pusat klein”, yang kadang kala diartikan bukan sebagai petunjuk, pada hal tindakan alternative sebagai petunjuk. Menurut tindakan tersebut bahwasanya konselor tidak memecahkan masalah klein, tetapi ia diperbolehkan bercerita  dengan caranya sendiri, dan dia mendengarkan hal yang tidak berguna, secara perlahan dia didorong agar memikirkan kembali posisinya.

Apa yang dibutuhkan klein ?

Dalam suatu situasi apapun, dimana klein tidak selalu dikesampingkan, oleh karena itu dalam situasi demikian, maka kontribusi konselor pada tahap III, merupakan salah satu sumber dan pelayanan klein untuk mencapai sasaran tertentu.

Bertolak dari pemikiran diatas, maka sumber-sumber yang kurang bagi klein dalam proses ini adalah hal-hal yang terkait dengan apa yang disebut “enerji / kepastian ; pengetahuan / petunjuk. Sehubungan dengan itu, maka konselor disini harus lebih aktif dari pada tahap-tahap sebelumnya, lebih siap lagi mengukur inisiatifnya, jelas lebih mempengaruhi, merangsang dan membantu, secara terbuka mendorong tanggung awab. Dalam hal ini penyluh ingin menggunakan kekuasaannya yang dicapai melalui pekerjaan sensitive pada tahap-tahap sebelumnya. Makud disini kekuasaan bukan kekuatan. Kekatan sesekali timul dari suatu gambaran, sedangkan konseling keluar dari dalam.

Untuk menambah sumber-sumber enerji klein, kepastian dan tanggung jawab, dari petunjuk dan pengetahuan seorang konselor harus memiliki keterampilan yang luas, dalam hal ini yang paling sering harus dimiliki adalah yang terkait dengan 1) latihan, 2) memberikan umpan balik, 3) nasehat, 4) bantuan keahlian, 5) pengarahan, 6) menyumbangkan keahlian.

Dengan pemahaman dari seperangkat keterampilan yang kita sebutkan diatas, diharapkan peran konselor dalam tahap III, proses konseling tentang penambahan sumber-sumber klein untuk mencapai sasaran tertentu diharapkan menjadi produktif.

4. CONTOH TAHAP III

Seperti yang telah diutarakan pada bagian terdahulu bahwa menggambarkan berbagai cara dimana seorang konselor mungkin meneruskan menolong seorang klein dalam tahap III, tapi dalam hal ini agak sulit untuk menggambarkan dalam contoh dalam arti seperti pada tahap I dan tahap II, namun demikian yang sangat popular saat ini, banyak orang mengungkapkan sebagai contoh dalam tahap III, apa yang disebut dengan “ Konseling Karier yang berlebihan” atau “Konseling Karier yang salah”. Jadi contoh konseling karier sebagai hal yang menjelaskan kebutuhan akan keahlian dalam suatu situasi dan dalam beberapa ranah konseling.

Dengan demikian dalam paragraph ini menekankan tema sentral yakni factor yang lain dalam konseling yang lain ialah posisi pendengar non-ahli pada tahap I dan II dan merupakan penekanan yang paling aman dalam segala jenis keahlian.

Suatu tema paralel ialah bila masalah tiba menjadi masalah dari hari ke hari  yang mengganggu produktivitas dan energi orang, yang sebagian besar tidak memerlukan seorang ahli. Untuk sebagian besar masalah semacam itu tidak ada database yang khusus yang dibutuhkan seorang konselor.

Sejalan dengan pemkiran diatas, maka sebagian besar konseling dari hari ke hari oleh pimpinan, teman sejawat, administrasi, bahkan suami / istri dapat membawa seseorang kedalam tiga tahap konseling hanya dengan memahami masalah, membentuknya dimana ada kemungkinan menarik kesimpulan, kemudian memimbing orang itu membuat perubahan melalui pilihan yang perlu segera dilaksanakan.

Dan tentu saja ada keperluan yang tetap akan perlunya dukungan pemberian semangat bila seseorang mngadakan perubahan. Nilai dukungan tidak dapat dianggap remeh. Memag ada kalanya orang dapat dan memang saling membantu.

III. KETERAMPILAN DALAM PENGELOLAAN BIMBINGAN KONSELING

1. TAHAP KEDUA

1. APA YANG DILAKUKAN DALAM TAHAP KEDUA

Dapatkah anda membayangkan pada bagian ini diperlukan adanya kemampuan untuk mendifinisikan sifat-sifat inti dari tahap kedua, sifat intuisinya dan gaya yang lebih menantang.

Tugas utama dalam tahap kedua adalah mengubah pandangan bagi klein. Ia harus mendifinisikan masalah dengan cara yang segar. Cara yang diungkapkannya masalah sampai saat ini tidak menghasilkan kesimpulan yang memuaskan. Perlu diungkapkan lagi dalam cara lain.

Sebagai ilustrasi dimana pimpinan sekolah dan staf pengajar menghadapi suatu situasi seperti yang kita gambarkan dibawah ini :

„Staf pengajar disibukkan dengan kegiatan yang terkait dengan kegiatan berkaitan dengan kesiapan untuk meningkatkan jenjang karir dalam rangka persiapan untuk meningkatkan taraf kehidupan di masa depan, dengan kesibukan mereka hanya meluangkan waktu untuk mengajar saja sedangkan kegiatan dalam partisipasi dalam bimbingan konseling tidak ada waktu sama sekali.

Sebaliknya pimpinan sekolah disibukkan dengan kegiatan organisasi yayasan amal di luar lingkungan sekolah, yang berarti kemampuan untuk mengkoordinasikan kegiatan bimbingan konseling tidak ada waktu sama sekali. Walaupun diantara staf pengajar ada yang tidak terlibat langsung dalam peningkatan karir, tapi melihat teman sejawat tidak ada waktu, maka lingkungan menjadi tidak kondusif dalam lingkungan organisasi intern komunitas pendidikan.

Diantara staf pengajar mengambil inisiatip untuk melakukan sumbang saran dalam merumuskan masalah sebenarnya apa yang terjadi. Dari hasil sumbang saran, maka bertolak dari identifikasi situasi bahwa 1) bimbingan konseling tidak berjalan sesuai dengan keputusan yang dibuat ; 2) semua pihak lebih mementingkan kepentingan pribadi ; 3) semua pihak tidak merasakan manfaat langsung atas kegiatan bimbingan konseling ; 4) tidak ada atasan dari komunitas pendidikan untuk mengawasi secara jelas pentingnya peran bimbingan konseling.

Bertolak dari identifikasi situasi tersebut, maka sampailah mereka pada rumusan masalah sebagai berikut „diperlukan kesadaran bersama, apakah peran bimbingan  konseling dipertahankan atau dibubarkan dalam struktur organisasi formal“  Dengan rumusan itu terbukalah pilihan-pilihan dalam usaha pemecahan masalah „

Bertolak dari pemikiran diatas, maka pada Tahap II mengubah gambaran / pandangan dalam cara yang menonjol. Beberapa unsur baru membrikan jalan untuk diteruskan. Jika tahap I memperjelas menjernihkan perasaan ; maka tahap kedua menjernihkan pikiran. Pada akhir tahap kedua ini, tujuannya dapat ditentukan dan membiarkan tahap akhir untuk jalan keluar.

Tidak seperti tahap I, di tahap kedua sumbangan konselor merupakan kritik. Hal ini bisa berupa penambahan, pengenyampingan pengubahan, bahkan dapat pula berselisih paham mengenai versi cerita klein. Juga terdapat unsur tantangan pada semua teknik tahap II, dan itulah sebabnya mengapa teknik ini sangat baik ditopang dengan kesadaran intuitif dan sensitif dari apa yang dipikirkan dan dirasakan klein kemampuan inilah yang saya sebut mendengar aktif level dua.

Sementara kita bergerak untuk mengadakan pertimbangan yang lebih rinci, perlu diingat bahwa „teknik“ tidak berarti kita harus „teknis“. Konseling adalah kegiatan yang sangat pribadi, didasarkan pada kwalitas  yang sangat pribadi, didasarkan pada kwalitas pribadi seperti kemurnian dan sikap mengormati. Teknik memang berguna karena dapat ditelaah tentang apa yang telah dilakukan oleh konselor yang baik.

Teknik juga membantu pelajar untuk membandingkan denan teknik yang digunakan oleh konselor yang tidak baik. Seperti logika yang tidak dibantah, nasehat yang tidak boleh disalahkan.

Sangatlah mudah untuk melihat kesalahan orang lain, bahwa mereka tidak baik pikirannya, bahwa mereka sedang kacau secara emosional. Godaan yang muncul adalah untuk segera terjun dan meluruskannya. Tapi penekanan dalam konseling adalah selalu membiarkan klein memperoleh pemecahan masalahnya sendiri dan menantang mereka dengan simpatik dan teliti.

1. KEKUATAN DALAM BERDIALOG UNTUK MENDENGARKAN TAHAP KEDUA

Seandainya mendengar aktif merupakan keahlian utama dalam tahap I atau mendengar aktif tahap kedua adalah kelanjutan logis dari tahap I, dan merupakan inti dari tahap II, termasuk didalamnya kemampuan untuk memahami dan mengkomunikasikan  pemahaman itu. Tapi dalam beberapa hal terdapat perbedaan  yang radikal. Bila pada empati tahap pertama masih tetap ada pada klein dan merupakan proses memancing cerita klein, maka pada tahap II sudah mulai dengan cara yang mengigit, menantang dan bahkan dapat mengguncang. Jika tanggapan pemahaman yang tidak menentu pada tahap sebelumnya hingga diperlukan sebagai rangsangan, maka pada tahap II pemahamannya merupakan penyelidikan. Pada tahap I klein perlu merasa aman dan mempercayai bayangan diri orang yang dapat memahami dirinya.

Tapi sekarang pada tahap II, klein diberikan kejelasan dan dihadapkan langung tentang apa yang dihadapinya, untuk itu konselor mengembangkan kemampuan mendengar ke tahap yang lebih mendalam dan memisahkan cara-cara mereka menghubungkannya dengan pemahaman sensitif melalui apa yang disebut denan :

Lukisan Gambar :

Salah satu caranya adalah dengan mengunakan kiasan-kiasan atau perumpamaan. Konselor yang terbaik biasanya banyak ilhamnya. Mereka bahkan tidak mengetahui kapan ilhamnya muncul. Tapi sebenarnya ilham itu bermula dari gambaran tercipta dalam benak mereka.

Jadi pekerjaan utama pada ertngahan tahap konseling ialah seperti yang telah diterangkan sebelumnya, „mengubah gambaran“ dan kemampuan untuk melukiskan gambaran tersebut kepada klein adalah keahlian yang palng berharga yang harus ditunjukkan konselor pada saat ini.

Selain pemahaman sinsitif yang disebut diatas, dapat juga dalam bentuk yang disebut dengan : Membuat yang implisit menjadi eksplsit ; atau Pengambilan resiko untuk meluruskannya ; atau menggabungkan kenyataan-kenyataan ; atau Memilih tema ; Akhirnya engambil kesimpulan.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka semua keahlian pada tahap II berkisar diantara dua keahlian dasar yang disebut mndengar aktif taha kedua dan suatu tantangan untuk membuat komentar tahap satu adalah tentang ketepatan, pemahaman, dan menerima. Tahap II sudah mulai ditelusuri. Sebagaimana penuluran lainnya, semakin sensitif dan semakin ekonomis semakin baik untuk digunakan. Saya telah meneliti teknik-teknik ini sebelum melakukannya.

3. KEBUTUHAN KEAHLIAN LAINNYA DALAM TAHAP KEDUA

Mendengar aktif Tahap II adalah unsure pusat dari konseling tahap II. Jawaban atau tanggapan konselor, selain bersifat empati, pada tahap ini mengadakan enerobosan. Hal-hal yang biasa dilakukan oleh konselor yang baik dalam tahap ini, seperti mengajukan tantangan, atau merangsang atau mengjutkan klein untuk memikirkan kembali, dengan mengungkap hal yang terkait melalui apa yang disebut denan :

Membuat ringkasan :

Cara dibentuknya ringkasan menandakan jasa nyata pertama dari konselor, karena dapat dibentuk dalam suatu cara yang mencari titik terang terhadap aspek tertentu dari orang lain dan mmulai proses khas tahap II yang menyatakan, “saya memahami cara anda melihat permasalahan, tapi mungkin masih ada hal lainnya”. Dengan demikian klein ditantang, tidak hanya cukup memahami. Jangan tercebak dalam usaha untuk memberikan nasehat.

Memberikan informasi :

Memberikan informasi adalah salah satu keahlian dalam tahap konseling menengah. Seorang pimpinan berpengalaman yang saya kenal berkata bagaimana ia merasa heran bahwa sering yang menjadi sumber masalah bagi kleinnya adalah kurang informasi. Tapi kadang-kadang tidaklah jelas bahwa kekurangan informasi itu merupakan akar dari suatu masalah. Indikasi yang baik yang menunjukkan kasus semacam itu adalah bila masalahnya tidak masuk akal. Bila konselor tidak melihat bagaimana sesuatu itu menjadi masalah. Biasanya terjadi bila klein tdak menyadari mengenai,fakta yang diambil konselor begitu saja dan membayangkannya bahwa setiap orang pasti tahu. Seorang konselor sebaiknya tidak pernah merasa takut untuk tampil sebagai orang yang tidak tahu, dan mengajukan pertanyaan :”Maaf, saya tidak mengerti. Bagaimana hal ini menjadi masalah bagi anda ?

Melakukan konfrontasi :

Memberikan tantangan atau konfrontasi merupakan makanan empuk bagi calon konselor, tapi pada kenyataannya hal ini merupakan satu-satunya teknik dan yang paling efektif bila menunjukkan kekurangan dari apa yang disampaikan orang, bila hal ini didukumentasikan dngan fakta dan tingkah laku teknik harus dilakukan da ini diprhalus dengan belas kasihan. Perlu ditegaskan bahwa konfrontasi adalah yang terbaik dari apa yang disebut “suatu posisi perawatan”. Memang akan terasa sulit tanpa menimbulkan rasa sakit.

Seorang klein pernah berkata tentang pengalamannya dengan seorang konselor: “saya menceritakan kepadanya bagaimana semua orang brpendapat bahwa saya ini seorang yang aneh da tahukah anda apa apa yang dikatakannya?” Ia berkata “ kau memang aneh !” Tentu saja komentarnya disampaikan sedemikian rupa agar tidak terasa sebagai celaan. Dalam cara yang cuku ganjil hal itu dapat merupakan suatu yang menyenangkan. Mungkin orang itu”aneh” tapi tidak berarti ia tidak akan diterima oleh konselor. Pernyataan dan konfrontasi semacam itu dapat diungkapkan dengan tertawa.

Membicarakan pengalaman seseorang :

Mungkin ini adalah yang paling penting dan mudah bagi pemula, tapi memang berguna. „Anda tahu, sebenarnya tidak akan ada insentive dalam organisasi pendidikan untuk waktu yang tidak jelas dan saya sering merasa sedikit kecewa bahwa saya terlambat untuk memenuhi persyaratan.“

Ungkapan ini hanyalah dapat berlaku kalau keterbukaan benar-benar pribadi, bila cocok dengan tingkat keterbukaan yang disampaikan sendiri. Akibatnya akan membuat klein terkejut dalam pemikiran „saya ini bukanlah satu-satunya yang mengalami. Oran lainpun pernah menderita dalam hal yang sama“. Tapi tidak berlaku bila keterbukaan itu hanyalah pura-pura yang berakibat mengurangi kepercayaan orang: „ Anak muda pada saat saya seusia kamu, kita tidak tahu sama sekali makna dari bagian insentif“

Bagaimana pula kata-kata pimpinan berpengalaman „Menurut pendapat saya, membicarakan diri sendiri merupakan kesalahan umum dai orang-orang yang belum terlatih atau yang tidak perna berpikr. Kamu perlu memberikan lebih banyak tekanan terhadap bahaya dalam melakkan hal ini.“

Bisikan hati :

Untuk segala peistiwa pada saat konselor membicarakan tentang hubungan yang berkembang antara konselor dan klein.

„Nampaknya kita kembali kearah semula. Saya rasa kita selalu berputar-putar. Setiap saat saya mengungkapkan masalah ke cara anda menghubungkan dengan bagian lain, anda selalu menguap seakan-akan saya telah keluar jalur. Saya pikir anda harus menolak untuk membicarakannya bahwa anda selalu mengatakan kepada saya untuk mengenyampngkannya, tapi anda sendiri tidak mau mengatakan, Benar ?”

Penelurusan / pengorekan lebih dalam :

Kamu terus menerus mengatakan bahwa kamu tidak berguna. Coba berikan contoh-contohnya“ Apa yang anda maksudkan dengan terus keatas, apa artinya ?“

Seorang konselor perlu mendorong klein untuk lebih spesifik. Kadang-kadang klein sengaja menghindar dengan menyatakan hal yang umum atau samar-samar, dan mereka harus didorong untuk menjelaskan maksudnya. Atau konselor tidak akan dapat mengetahui dasar masalah yang akan mengakibatkan tidak pernah mampu mengubahnya.

Memberikan semangat :

„Kamu telah mengatakan mengenai perolehan pengalaman yang dibutuhkan dalam waktu tiga tahun. Tapi cara anda mempersoalkan hal itu dan enerji yang telah anda gunakan untuk pengalaman tersebut, anda merasa mampu untuk menyelesaikannya dalam dua tahun saja“

Inilah cara mengubah gambaran dengan memberikan semangat, bukan hanya dorongan demi untuk pengalamannya. Hanya untuk mengatakan : „Ayolah, kamu selalu meninjaunya dari sudut yang gelap“, dapat memberikan dorongan, tapi adakalanya seperti menyuruh orang tidak merasa demikian.

Kedua kategori ini (penelurusan dan pemberian semangat atau bantuan) adalah dua keahlian yang tidak termasuk ke tahap I. Tapi diletakkan disini di tahap II. Pemberian semangat dan bantuan juga dapat terlihat tahap III.

RINGKASAN

Dalam paragrap ini telah dibicarakan beberapa teknik spesifik untuk menggerakka Klein dari permasalahan, yang kalau ditinjau dari akhir Tahap I dan bila telah mengerti, masih nampak belum terpecahkan. Semua teknik mengandung unsur tantangan dan semuana ditunjang dengan rasa pemahaman dan komunikasi dar mendengar tahap ke II.

Terdapat beberapa variasi dalam pendekatan ini tapi yang paling utama dari keseluruhan teknik tahap II ialah adanya keinginan untuk mengajak Klein agar berpikir beda mengenai masalahnya dan untuk melihat dalam pola kerja yang baru untuk mencocokkan  segala masalah sedemikian rupa sehingga akhirnya terlihat tujuan atau tindak lanjut yang harus diambil.

Tindakan akan diambil pada tahap III, melibatkan cra memberikan nasehat yang sementara waktu saya keluarkan dari Tahap II. Saya telah memberikan berbagai alasan mengapa Konselor jangan cepat ingin memberi nasehat. Yang selanjutnya akan dibahas secara terpisah.

4. PERINGATAN-PERINGATAN

Karena enting, dua aspek dari proses konseling secara singkat akan diambil intisarinya dalam paragrap ini untuk memperkuat, hal-hal yang terkait dengan peringatan yang disebut dengan :

Jangan terlalu teknis :

Selalu muncul bahaya uatuk kegagalan seperti dari daftar teknik yaitu nampak sesuatu yang sederhana akan terlihat sebagai sesuatu yang terlalu teknis. Ketika seorang kritik seni memerik lukisan si A, maka yang dilihat hanyalah masalah seninya, tanpa meninjau masalah kesenangan. Dan tidak diragukan lagi bahwa konseling itu adalah seni serta kepuasan.

Karena itu selalu ingat bahwa apa yang membuat bantuan konseing menjadi efektif adalah diri konselor itu sendiri bukan metodenya. Jika seseorang yang membantu tlah tahu  menaruh rasa hormat pada pendapat orang lain, dapat menyampaikan dengan sederhana dan jujur tanpa menonjolkan sikap serta memiliki kemampuan untuk merendah, maka sudah cukuplah. Untuk menonjolkan diri sendiri dapat membawa kearah kebodohan „teknis“. Tapi akan lebih pentng dalam konseling untuk menonolkan diri dari pada tidak tercela.  Yang perlu diperhitungkan adalah kepekaan dan kerendahan hati untuk mengetahui kesalahan dan menguranginya. Hal ini akan dianggap lebih jauh dari epura-puraan yang diinduksikan karena terlalu merenungkan kesalahan serta teknik.

Seandainya masih ada kwalitas yang diperlukan untuk tahap II, kwalitas yang diperlukan adalah konselor untuk emberikan tantangan kepada klein pada saat yang tepat, jika pada tahap I intinya adalah mendengar, maka pada tahap II intinya adalah mengadakan konfrontasi.

Konfrontasi :

Didalam proses konseling, konfrontasi itu adalah prosedur ringan tidak seperti dalam pemakaian yang umum. Hal ini dapat berarti dari saling pandang, walaupun bukan hal pokok. Yang penting adalah membuat klein dapat bercerita. Bukan hanya meluruskan pikiran mereka, tapi mungkin juga mereka tidak jujur dengan diri mereka; mungkin mereka akan menolak untuk melihat sesuatu, memutuskan sesuatu, mengubahnya dan melakukan sesuatu.Dengan demikian masalahnya takkan pernah ditanggulangi samapai mereka sendiri mau menanggulanginya secara pribadi.

Mereka perlu diberi tantangan  untuk mau membuka sesuatu dan mengakui kesalahannya, mengeluarkan masalahnya; letupan mental; kebodohan yang disengaja, sikap keras. Pada tahap pertama, konselor membiarkan berlak tanpa komentar. Dalam tahap II, ia harus mngambil resiko untuk mengajukan tantangan. Jika kemauan untuk melakukan kesalahan merupakan bagian dari rekaan konselor maka resiko itu harus diambil dari kemauan tersebut.

Aturan-aturan konfrontasi :

1) Sipenolong perlu mempunyai hak untuk mengkonfrontasikan dengan orang lain. Ia perlu mengajukan pemikiran dan usahanya dalam suasana cukup aman agar konfrontasi dapat diterima atau disetujui.

2) Konfrontasi harus dilakukan secara hati-hati.

3) Konfrontasi harus dilakukan dengan secara tentatif.

4) Sipenolong harus jelas mennjukkan bahwa konfrontasi tidak akan mengakibatkan perasaan putus asa, tapi harus membuat perasaan lega.

5) Sebaliknya sipenolong harus mau menerima tantangan. Hubungan dalam konseling tidak boleh searah.

6) Biarkan klein mengajukan tantantan atau mengkonfrontasikan dirinya kalau memungkinkan.

BAB III KETERAMPILAN DALAM PENGELOLAAN BK

A. TAHAP PERTAMA

1. PENGETAHUAN DALAM PSIKOLOGI PENDIDIKAN

Pada bagian ini tidak dimaksudkan untuk menguraikan secara mendalam hal-hal yang berkaitan dengan Psikologi Pendidikan sebagai studi yang sistematis tentang proses-proses dan faktor-faktor yang terdapat dalam pendidikan manusia. Dalam hal ini kepada yang ingin mempelajari bahwa psikologi pendidikan bukan psikologi yang dipraktekkan melainkan seperangkat ilmu pengetahuan yang telah mempunyai:

1) susunan prinsip-prinsipnya sendiri ,
2) bahan keterangannya sendiri bersifat objektif,
3) teknik-teknik untuk melakukan penelitiannya sendiri. Jadi dalam hal ini dapat dipelajari melalui hasil karya tulisan yang berkompeten.

Yang hendak kami tekankan disini adalah kinginan untuk mendalami yang terkait dengan penguasaan keterampilan dari pengetahuan yang tumbuh dan berkembang melalui pengalaman anda dan atau orang lain yang terkait dengan :

1) belajar dngan pendekatan eksperimental terhadap masalah-masalah pendidikan,
2) memahami hakekat perbuatan belajar dan cara-cara membimbingnya,
3) memahami seluruh pribadi anak,
4) memperoleh pengertian yang praktis dan berinti kepribadian srta hygiene rokhani,
5) menguasai teknik-teknik evaluasi dan pengukuran.

Dengan pemikiran diatas, maka melalui pengetahuan dalam psikologi pendidikan akan mengungkapkan hal-hal yang berkaitan dengan :

1) perbuatan belajar,
2) intelegensi,
3) hygiene rohani,
4) soal motivasi,
5) soal kepribadian, 6) soal pertumbhan dan perkembangan.

Jadi peran konselor harus mampu memikul tanggung jawab terhadap tugas berusaha memperkembangkan sikap penguasaan ilmu pengetahuan dan profesionalisme terhadap proses-proses dan masalah-masalah pendidikan.